International Business Essay (Quiz)

Analisis Strategi Bisnis – Studi Kasus Rantai Busana Zara

(International Business Essay)

Disusun Oleh:

Hansel Bagus Tritama

08120120017

UNIVERSITAS PELITA HARAPAN

FAKULTAS ILMU KOMPUTER

JURUSAN SISTEM INFORMASI

TANGERANG

2015

             Di dunia bisnis yang semakin dinamis seperti saat ini, banyak produk dan kompetitor berdatangan dengan cepat setiap harinya. Hal ini membuat para pebisnis kesulitan untuk dapat mempertahankan bisnisnya agar tetap konsisten dan laku di pasar. Banyak sekali bisnis yang tidak mampu bertahan di pasar karena semakin banyaknya produk dan pesaing yang bermunculan, terutama bisnis tata busana atau lebih dikenal dengan fashion. Banyak perusahaan fashion yang telah menutup tokonya dikarenakan kurang mampunya mempertahankan daya saing di pasar, contohnya: Lowrys Farm, sebuah perusahaan tata busana asal Jepang, yang telah menutup semua tokonya di Singapore pada tahun 2015 ini dikarenakan tidak mampu bersaing dengan brand lain yang berada di Singapore^[1]. Namun, bukan berarti tidak ada bisnis yang mampu bertahan karena banyaknya produk dan pesaing yang hadir setiap harinya. Zara adalah salah satu bisnis tata busana yang berhasil menghadapinya.

            Zara, bisnis tata busana yang berasal dari Arteixo, sebuah kota kecil di sebelah Utara Spanyol, yang ditemukan pada tahun 1975, merupakan bisnis tata busana terbesar dan tersukses di dunia^[2]. Zara merupakan anak perusahaan dari perusahaan tata busana terbesar asal Spanyol yang bernama Inditex. Inditex adalah perusahaan ritel garmen terbesar di dunia, setelah H&M (Hennes & Mauritz), perusahaan garmen asal Swedia, dan GAP, perusahaan garmen asal Amerika^[3]. Inditex terdiri dari tujuh anak perusahaan, yaitu: Skhuaban, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho dan Zara. Semuanya itu terkumpul menjadi satu nama, yaitu Inditex Group. Dari ketujuh anak perusahaan Inditex, yang menjadi tulang punggung perusahaan adalah Zara, dimana dua-per-tiga total penjualan Inditex berasal dari Zara^[4].

              Melihat kesuksesan zara yang begitu luar biasa, penulis telah melakukan analisis untuk mencari tahu strategi bisnis apa yang digunakan oleh Zara sehingga ia dapat berkompetisi mempertahankan bisnis tata busananya terhadap kompetitor yang semakin banyak. Berdasarkan hasil analisis penulis, penulis menemukan dua strategi bisnis yang Zara lakukan agar dapat berkompetisi:

1.      Blue Ocean Strategy atau disebut Strategi Samudra Biru. Menurut, M. Suyanto, seorang ketua STMIK AMIKOM Yogyakarta, Direktur Primagama Group, serta Direktur Pusat Pendidikan Komputer dan Manajemen IMKI (sekolah komputer di Yogyakarta), dalam bukunya yang berjudul smart in entrepreneurship, Blue Ocean Strategy adalah strategi bisnis yang menciptakan ruang pasar yang tidak ada lawannya^[5]. Sedangkan menurut Dyah Hasto, seorang wartawan majalah Ekonomi dan Bisnis SWA (Swasembada), dalam bukunya yang berjudul  Advertising that Sells, Blue Ocean Strategy adalah strategi yang menciptakan cara baru yang belum disadari oleh para pesaing, sehingga kata “kompetisi” pun menjadi tidak relevan^[6]. Berdasarkan pengertian kedua ahli di atas, penulis dapat menyimpulkan bahwa blue ocean strategy adalah suatu siasat bisnis untuk menaklukan pesaing melalui cara yang inovatif, yang seakan tidak disadari oleh pesaingnya.

           Strategi ini digunakan oleh Zara dimana banyak kompetitor yang masih menggunakan strategi operational effectiveness. Opeerational effectiveness adalah strategi bisnis dengan cara melakukan hal yang sama seperti apa yang dilakukan oleh kompetitor, namun melakukannya dengan lebih baik^[7]. Pada tahun 2000-2007, banyak perusahaan tata busana yang menggunakan strategi operational effectiveness dengan melakukan outsourcing (produk atau jasa yang diproduksi secara internal, tetapi menggunakan penyedia jasa di luar perusahaan (Chandra:15)^[8]) ke China karena biaya karyawan yang relatif lebih murah. Contohnya adalah UNIQLO (baca: u-ni-ku-ro), sebuah perusahaan tata busana asal Jepang yang 90% produk penjualannya diproduksi di China^[9]. Zara tidak melakukan strategi operational effectiveness karena strategi ini dapat memunculkan bahaya adanya “kesamaan” produk atau layanan antar perusahaan tata busana. Yang Zara lakukan adalah mengintegrasi permintaan dan pemasokan secara vertikal atau setara dengan cara memproduksi produk secara in-house (memproduksi sendiri secara internal tanpa bantuan jasa dari luar perusahaan / luar negeri^[10]) daripada outsourcing.

           Berdasarkan bacaan yang ada, tujuan Zara melakukan in-house adalah:

·         Mempercepat perubahan produk (product turnover). Jika menggunakan outsourcing, suatu produk akan sampai kembali ke perusahaan membutuhkan waktu selama 60 sampai 90 hari. Dengan in-house, produk yang dibuat hanya membutuhkan waktu 12 sampai 15 hari, sehingga Zara dapat dengan cepat mengubah model 2 minggu sekali agar customer tidak bosan dengan model yang ada;

·         Mempermudah pengendalian atau pengontrolan kegiatan produksi busana. Dalam kegiatan produksi in-house ini, Zara menggunakan Teknologi Informasi untuk mengontrol setiap kegiatan yang ada, dari desain lo-fi prototype (desain yang belum menggunakan komputer^[11]) sampai desain tersebut menjadi produk. Hal ini dilakukan Zara dengan mensetralisasi (centralized) setiap kegiatan pendesainan, dimana setiap desain busana yang didesain oleh desainer Zara langsung terkoneksi ke PDA (Personal Digital Assistant) manajer toko untuk disaring, kemudian manajer mengirimkannya langsung ke desainer yang ada di Spanyol untuk decision making. Bukan hanya desain, setiap permasalahan yang muncul pada Zara juga langsung terhubung ke pusatnya di Spanyol. Sehingga, melalui in-house pengendalian aktivitas dapat dilakukan dengan begitu mudah; dan

·         Memproduksi produk dengan jumlah sedikit / small batches. Dengan in-house, hal ini sangat memungkinkan karena outsourcing tidak menerima pembuatan produk dengan jumlah yang sedikit, mereka hanya menerima mass-production. Hal ini dilakukan oleh Zara guna untuk menjaga agar toko tetap fresh dengan barang-barang baru setiap dua minggu sekali. Hal ini juga dapat meningkatkan nilai kelangkaan pada setiap produk Zara.

2.      Strategi strategic positioning. Menurut Robert Kaplan, seorang profesor Pengembangan Kepemimpinan (leadership development) Harvard University asal New York, dalam bukunya yang berjudul Harvard Business Review on Advances in Strategy, strategic positioning adalah tindakan untuk melakukan hal yan berbeda dengan kompetitor guna untuk memberikan nilai unik kepada customers^[12]. Sedangkan menurut Kerim Galal, seorang dosen Manajemen di Universitas Munster asal Jerman, dalam bukunya yang berjudul Strategic Positioning in the Consulting Industry, strategic positioning adalah tindakan yang memaksa perusahaan untuk mencari keunggulan pada pasar yang ada^[13]. Berdasarkan pengertian dua ahli di atas, penulis dapat menyimpulkan bahwa strategic positioning adalah suatu tindakan perusahaan unuk melakukan yang berbeda dari para pesaing guna untuk memperoleh keunggulan di pasar serta nilai unik di mata pelanggan.

         Berdasarkan bacaan yan ada, berikut adalah strategic positioning yang dilakukan oleh Zara:

Ø  Mengintegrasi teknologi dengan aktivitas produksi. Hal ini sangat membantu Zara dalam menentukan desain mana yang unik yang perlu diproduksi. Bukan hanya itu, melalui teknologi informasi yang dikembangkan Zara, teknologi tersebut juga dapat mempercepat pengambilan keputusan oleh manajer pusat Zara yang ada di Spanyol. Sehingga desain-desain yang dikeluarkan Zara benar-benar desain yang unik karena secara implisit telah disetujui oleh semua desainer yang ada di dalam Zara;

Ø  Mengeluarkan model yang berbeda setiap dua minggu sekali. Hal ini membuat pakaian Zara menjadi pakaian yang langka di mata konsumen, sehingga keinginan untuk membeli pada customer meningkat karena takut barang tersebut sudah tidak ada lagi minggu depan untuk selamanya; dan

Ø  Zara membukakan kesempatan bagi para anak muda yang memiliki kesenangan dalam dunia fashion untuk dapat menyampaikan aspirasi mereka langsung ke Zara melalui communication device mereka atau smartphone. Dengan hal tersebut, model yang dikeluarkan Zara menjadi semakin fashionable atau sesuai dengan tata busana yang diingini oleh customer secara global. Melalui ini juga Zara dapat membangun relasi lebih lagi dengan para pembeli.

            Kesimpulannya, terdapat dua strategi bisnis yang Zara lakukan untuk tetap dapat memenangkan kompetisi berdasarkan hasil analisis penulis, yaitu: Blue Ocean Strategy, dimana Zara mencoba keluar dari cara yang digunakan oleh para kompetitor (red ocean) menuju cara yang baru yang belum disadari oleh para kompetitor (blue ocean) yaitu in-house production, dan strategic positioning, dimana Zara mencari jalan yang berbeda untuk dapat memperoleh nilai unik di mata pelanggan. Strategic positioning lebih terfokus pada relasi antar Zara dan customer, sedangkan blue ocean strategy lebih fokus kepada aktivitas operasional internal Zara. Kedua strategi itulah yang menyebabkan Zara sampai saat ini masih dapat memenangkan kompetisi tata busana di dunia dan bahkan dinobatkan sebagai retil tata busana terbesar di dunia.

Daftar Pustaka

[1] http://www.straitstimes.com/news/business/more-business-stories/story/japanese-fashion-label-closing-all-eight-outlets-20150110. 10 Januari 2015. 08:21 WIB.

[2] Badia, Enrique. (2009). Zara and Her Sisters: The Story of the World's Largest Clothing Retailer. Palvrage Macmillan, Stoke.

[3] Torun, Fatma. (2004). ZARA - A European Fashion Brand. Druck and Bindung, Norderstedt.

[4] KPMG. (2003). Ein Ausblick für die Branchen Food, Fashion & Footwear. Trends im, Handel.

[5] M. Suyanto. (2007). Smart in Entrepreneurship: Revolusi Strategis. ANDI Offset, Yogyakarta.

[6] Hasto, Dyah. (2008). Advertising That Sells. Gramedia, Jakarta.

[7] Tripa, Simona. (2007). STRATEGY AND SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE--THE CASE OF ZARA FASHION CHAIN. Annals, Oradea University.

[8] Suwondo, Chandra. (2003). Outsourcing : Implementasi di Indonesia. Gramedia, Jakarta.

[9] Osius, Ted. (2002). The U.S.-Japan Security Alliance: Why it Matters and how to Strengthen it. Praeger Publisher, USA.

[10] Hall, James. (2011). Information Technology Auditing and Assurance. Cengage Learning, USA.

[11] Laudon, Kenneth. (2012). E-Commerce. Pearson, Inggris.

[12] Kaplan, Robert. (2002). Harvard Business Review on Advances in Strategy. Harvard Business School Press, Boston.

[13] Galal, Kerim. (2014). Strategic Positioning in the Consulting Industry. Josef Eul Verlag, Lohmar.

Analisis Lingkungan Internal PT Bank Central Asia

Analisis Lingkungan Internal

PT Bank Central Asia

Disusun Oleh:

Hansel Bagus Tritama

08120120017

UNIVERSITAS PELITA HARAPAN

FAKULTAS ILMU KOMPUTER

JURUSAN SISTEM INFORMASI

TANGERANG

2015

BAB I

PENDAHULUAN

I.1 Latar Belakang

            Bank merupakan lembaga keuangan yang didirikan dengan kewenangan untuk menerima simpanan uang dan meminjamkan uang. Kata ‘bank’ berasal dari bahasa Italia banca yang berarti tempat penukaran uang ^[1]. Pada saat ini bank bukanlah kebutuhan yang tersier lagi, namun telah menjadi kebutuhan primer setiap individu dalam masyarakat, termasuk masyarakat Indonesia. Tanpa bank, manusia akan merasakan kesulitan seperti: mengamankan uang, memiliki barang yang melebihi pendapatan per bulan, ataupun melakukan transaksi antar negara. PT Bank Central Asia atau dikenal dengan sebutan BCA merupakan salah satu bank nasional Indonesia yang dipercaya oleh masyarakat Indonesia sampai saat ini.

            PT Bank Central Asia adalah bank swasta Indonesia yang didirikan pada tanggal 21 Februari 1957 oleh seorang pengusaha yang bernama Sudono Salim atau lebih dikenal dengan panggilan Liem Sioe Liong ^[2]. Bank Central Asia telah berhasil mendapatkan lebih dari 50 penghargaan dalam periode 2002-2014 dan telah dinobatkan sebagai bank terbaik di Indonesia pada tahun 2014 oleh Majalah Investor ^[3]. Saat ini Bank Central Asia memiliki jumlah dividend sebesar 1.232.750.500.000 (tercatat 9 Desember 2014)^[4] dengan jumlah total aset sebesar Rp 561.426.366.000.000,- berdasarkan audit terakhir yang dilakukan oleh tim keuangan PT Bank Central Asia pada tanggal 30 September 2014 ^[5]. Laba Bank Central Asia pada kuartal III (Q3) pada tahun 2014 tercatat sebesar Rp 12,2 triliun atau meningkat sebesar 17.7% dari tahun 2013 ^[6].

            Meskipun terlihat bahwa PT Bank Central Asia ini mengalami banyak kesuksesan, namun bukan berarti mereka tidak mengalami masalah dan rintangan. Mereka telah melewati 11 ancaman besar yang mengancam keberhasilan mereka di sektor perbankan sejak 1997, dari krisis moneter sampai rushing telah dialami oleh Bank Central Asia. Salah satu ancaman terbesar PT Bank Central Asia adalah pada saat krisis moneter (krismon) yang terjadi pada tahun 1997. Krisis ini membawa dampak yang signifikan kepada seluruh sistem perbankan di Indonesia, serta memengaruhi aliran dana di BCA dan bahkan mengancam kelanjutannya. Akibatnya, bank terpaksa meminta bantuan dari pemerintah Indonesia atau Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN). Namun, krisis ini tidak berhasil menghilangkan keberadaan PT Bank Central Asia di Indonesia. Buktinya, sampai saat ini keberadaannya masih dianggap oleh masyarakat Indonesia dan bahkan menjadi salah satu bank yang memiliki trust tertinggi di negara ini ^[7].  

            Berdasarkan kejadian Bank Central Asia di atas, penulis tertarik untuk melakukan analisis lingkungan internal yang dilakukan oleh PT Bank Central Asia sehingga mereka dapat mempertahankan bisnis sampai saat ini. Analisis ini ditulis oleh penulis melalui sebuah makalah analisis yang berjudul “Analisis Lingkungan Internal PT Bank Central Asia” ini.

I.2 Rumusan Masalah

            Berdasarkan latar belakang di atas, penulis merumuskan masalah yang akan menjadi pedoman sekaligus arah dari makalah analisis ini. Berikut adalah perumusan masalah makalah analisis ini: “Bagaimana lingkungan internal dari PT Bank Central Asia sehingga ia dapat mempertahankan bisnis sampai saat ini?”

I.3 Tujuan Penulisan

            Tujuan dari makalah analisis ini adalah untuk:

1.      Memberikan pengetahuan tentang PT Bank Central Asia;

2.      Mengetahui lingkungan internal perusahaan PT Bank Central Asia; dan

3.      Memperoleh wawasan untuk mempertahankan bisnis dalam jangka panjang terutama pada bisnis perbankan dari segi internal perusahaan.

BAB II

LANDASAN TEORI

          Keadaan lingkungan kerja pada setiap organisasi dapat memberikan tingkat kepuasan yang berbeda bagi para karyawan, sehingga kinerja dalam menyelesaikan tugas juga berbeda. Oleh karena itu, hal utama yang perlu diperhatikan oleh perusahaan/organisasi adalah menjamin agar para karyawan dapat bekerja dan melakukan tugas mereka dalam keadaan yang aman dan nyaman, sehingga mereka dapat melakukan tugasnya tanpa mengalami hambatan. Lingkungan kerja akan sangat berpengaruh terhadap prestasi kerja menyelesaikan tugas yang diberikan kepada karyawan^[18]. Lingkungan kerja yang buruk dapat memperboros waktu dan menghasilkan output atau hasil yang kurang memuaskan atau bahkan menurun. Lingkungan kerja yang memuaskan karyawan akan mendorong mereka untuk bekerja dengan maksimal.

            Menurut Salusu (2001:30), lingkungan adalah kondisi, situasi, keadaan, peristiwa, dan pengaruh-pengaruh yang mengelilingi serta mempengaruhi perkembangan organisasi atau perusahaan^[8]. Pengertian ini menjelaskan bahwa lingkungan disekitar organisasi dapat menentukan tingkat keberhasilan suatu organisasi atau perusahaan.

            Menurut Lawrence H. Keith, lingkungan adalah faktor- faktor yang berada diluar (eksternal) dan didalam (internal) jangkauan organisasi yang dapat menimbulkan suatu peluang atau ancaman^[9]. Berdasarkan dua pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa lingkungan adalah faktor-faktor yang berada diluar atau didalam organisasi yang berupa suatu kondisi, situasi, keadaan, peristiwa dan pengaruh-pengaruh yang mengelilingi serta mempengaruhi perkembangan organisasi yang dapat menimbulkan suatu peluang atau ancaman.

            Semangat kerja para karyawan ditentukan oleh lingkungan dimana ia bekerja, baik internal ataupun eksternal. Namun, persentase yang lebih banyak mempengaruhi kinerja karyawan adalah lingkungan internal perusahaan. Menurut Agus Ahyari (1991:112), lingkungan kerja internal adalah segala sesuatu yang ada di sekitar tempat pekerjaan dan dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang diberikan^[10]. Menurut Sedarmayanti (2003:218), lingkungan internal perusahaan adalah lingkungan yang langsung berhubungan dengan pegawai (seperti : pusat kerja, kursi, meja dan sebagainya), serta lingkungan perantara yang disebut juga lingkungan kerja yang dapat mempengaruhi kondisi manusia (seperti : peraturan, ruangan yang kecil, infrastruktur perusahaan, dan sumber daya perusahaan)^[11].

            Berdasarkan pengertian para ahli di atas, penulis dapat menyimpulkan bahwa lingkungan internal perusahaan adalah segala sesuatu yang ada di sekitar tempat pekerjaan dan berhubungan langsung dengan pegawai, seperti peraturan perusahaan, infrastruktur perusahaan, dan sumber daya perusahaan, yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan dalam menyelesaikan tugas mereka.

BAB III

PEMBAHASAN

            Analisis lingkungan internal PT Bank Central Asia ini dibagi menjadi lima bagian, yaitu: Struktur Organisasi, Sumber Daya Manusia (SDM), Infrastruktur Teknologi Informasi, Budaya Perusahaan (Corporate Culture), dan Kelemahan Bank Central Asia.

III.1 Struktur Organisasi

            Analisis lingkungan internal PT Bank Central Asia bagian pertama adalah struktur organisasi. Struktur organisasi dapat diartikan sebagai susunan dan hubungan antara bagian dan posisi internal perusahaan. Struktur organisasi menjelaskan pembagian aktivitas kerja dan sumber daya manusia, serta memperhatikan hubungan fungsi dan aktivitas sampai batas-batas tertentu^[12].  Dengan adanya struktur organisasi, perusahaan dapat dengan mudah mengambil keputusan dengan cepat, mengimplementasikan perencanaan dengan seksama, meningkatkan kualitas produk dan pelayanan, serta dapat memperoleh informasi perusahaan dengan mudah^[13]. Oleh karena itu, struktur organisasi menjadi hal penting dalam internal perusahaan.

            Struktur organisasi yang banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan besar adalah Struktur Organisasi U-Form. Struktur ini membagi perusahaan berdasarkan fungsi-fungsi usahanya berdasarkan kemampuan masing-masing pekerja^[13]. PT Bank Central Asia juga menerapkan struktur organisasi ­U-Form ini, namun mereka membagi struktur ini ke dalam dua bagian, yaitu: Dewan Komisaris dan Dewan Direksi. Tugas Dewan Komisaris adalah melakukan pengawasan atas kebijakan perusahaan, jalannya operasional, serta memberikan nasihat kepada Direksi sesuai dengan Pasal 108 ayat (1) UUPT^[14]. Sedangkan tugas Dewan Direksi adalah melindungi aset-aset perusahaan, memastikan bahwa manajemen mampu merumuskan strategi-strategi yang menciptakan nilai bagi pemegang saham dan memastikan bahwa strategi-strategi tersebut dijalankan dengan baik^[14]. Jadi, Dewan Komisaris menjabat seperti pengawas, sedangkan Dewan Direksi adalah eksekutor / penentunya. Hal ini dilakukan oleh PT Bank Central Asia agar setiap tindakan yang diambil sudah berdasarkan perhitungan dan pemikiran yang matang terlebih dahulu, serta cepat dalam mengambil keputusan yang benar. Berikut adalah struktur organisasi yang digunakan oleh PT Bank Central Asia:

Gambar 1. Struktur Organisasi PT Bank Central Asia                                                     Sumber: Laporan Tahunan BCA 2013[15]

            Pada Gambar 1 dapat dilihat PT Bank Central Asia membagikan tugas pada perusahaan sesuai dengan fungsi dan profesionalisme para individu. Setiap fungsi juga dikepalai oleh seorang Direktur yang berperilaku sebagai penampung aspirasi bawahannya dan menyampaikannya ke Presiden Direktur, sehingga tidak ada gap atau jarak antara karyawan dengan para pimpinan.

             Berdasarkan struktur organisasi PT Bank Central Asia di atas, dapat dilihat adanya komite audit internal antara Presiden Direktur dengan para Direktur, bahkan diarahkan terlebih dahulu ke Dewan Komisaris sebelum diterima oleh Presiden Direktur. Begitu juga sebaliknya. Hal ini dilakukan pada internal PT Bank Central Asia ini agar setiap data atau informasi yang tersebar di perusahaan sudah diperiksa oleh Dewan Komisaris terlebih dahulu, baik laporan keuangan, laporan Sumber Daya Manusia (SDM), ataupun laporan nasabah. Hal ini guna untuk meminimalisir adanya data atau informasi yang salah/keliru. Seperti yang ditulis oleh Dr. H. Muhammad Gade, Ak, SH, MBA dalam bukunya yng berjudul Teori Akutansi^[16], bahwa auditor memiliki pengaruh dalam pencapaian tujuan perusahaan.

III.2 Sumber Daya Manusia (SDM)

            Analisis lingkungan internal PT Bank Central Asia yang kedua adalah Sumber Daya Manusia atau SDM. Sumber Daya Manusia adalah salah satu kunci daya saing (competitive advantage) BCA terhadap kompetitornya. Kesuksesan yang telah dicapai Bank Central Asia bergantung pada SDM-nya yang profesional, pintar, dan berkualitas tinggi. Hal ini dapat dilihat melalui Dewan Direksi yang bekerja pada Bank Central Asia. Berikut adalah profil Dewan Direksi di Bank Central Asia berdasarkan struktur organisasi pada bagian III.1:

•   Jahja Setiaatmadja (Presiden Direktur): lulusan Universitas Indonesia dalam bidang Akuntansi^[17].
•   Eugene Keith Galbraith (Wakil Presiden Direktur): lulusan Johns Hopkins University, Amerika Serikat, dalam bidang Filosofi, Sejarah Ekonomi, dan Antropologi^[17].
•  Subur Tan (Direktur Kepatuhan): lulusan Universitas Indonesia dalam bidang Hukum^[17].
•  Anthony Brent Elam (Direktur Teknologi Informasi): lulusan New York University, Amerika Serikat, dalam bidang Keuangan dan Bisnis Internasional^[17].
•  Dhalia Mansor Ariotedjo (Direktur Bisnis Korporasi): lulusan George Washington University, Amerika Serikat, dalam bidang Keuangan^[17].
•   Suwignyo Budiman (Direktur Bisnis Cabang): lulusan University of Arizona, Amerika Serikat, dalam bidang Manajemen Administrasi^[17].
•  Henry Koenaifi (Direktur Perbankan Individu): lulusan Monash University, Melbourne, Australia, dalam bidang Manajemen Administrasi^[17].
•  Armand Wahyudi Hartono (Direktur Wilayah & Strategi Operasi Layanan): lulusan Stanford University, Amerika Serikat, dalam bidang Teknik Sistem Ekonomi dan Riset Operasi^[17].
•  Erwan Yuris Ang (Direktur Wilayah & Pendukung Cabang): lulusan Universitas Satyagama dalam bidang Hukum dan Universitas Trisakti dalam bidang Magister Hukum^[17].
•  Rudy Susanto (Direktur Manajemen Risiko): lulusan Universitas Tarumanagara dalam bidang Teknik Sipil dan University of Tennessee, Knoxville, Amerika Serikat, dalam bidang Manajemen Administrasi Keuangan^[17].

            Berdasarkan data profil Dewan Direksi di atas, dapat dilihat bahwa mereka semua adalah orang yang bersarjana dan memegang pekerjaan sesuai dengan bidangnya masing-masing, sehingga output yang dikeluarkan lebih maksimal. Namun, PT Bank Central Asia tidak hanya memperkerjakan Sumber Daya Manusia yang memiliki pendidikan tinggi. Berikut adalah data yang diambil dari Laporan Tahunan 2013 Sumber Daya Manusia PT Bank Central Asia^[18]:

Jumlah Karyawan berdasarkan Tingkat Pendidikan:

	2013	2012
SD, SMP, dan SMU	5.764	5.960
Diploma dan Sarjana	14.639	13.747
Pasca Sarjana	610	578
Total	21.013	20.285

Tabel 1. Jumlah Karyawan berdasarkan Tingkat Pendidikan                                    Sumber: Laporan Tahunan SDM BCA 2013[18]

               Berdasarkan Laporan Tahunan SDM BCA 2013, dapat dilihat bahwa jumlah karyawan yang lulusan SD, SMP, dan SMU terdapat sebanyak 5.764 karyawan pada tahun 2013. Namun, hal ini bukanlah menjadi penghalang bagi PT Bank Central Asia untuk terus sukses karena di lingkungan internal Bank Central Asia selalu melakukan pelatihan setiap tahunnya bagi karyawan yang tidak memiliki pendidikan yang cukup tinggi. Pelatihan ini disebut dengan BCA Learning Center yang digunakan untuk mengembangkan dan membekali para karyawan dengan keahlian yang diperlukan serta memperkuat karakter dan kompetensi agar mereka dapat mencapai produktivitas yang maksimal^[18]. BCA Learning telah dilakukan oleh PT Bank Central Asia sebanyak 2.173 kali dengan total peserta 64.020, dengan total waktu 190.695 hari. Bagi yang berhalangan hadir pada saat pelatihan juga dapat melakukan pembelajaran melalui E-Learning yang didukung oleh Video Based Training (VDT) sebagai alternatif metode pelatihan interaktif yang semakin populer di lingkungan internal BCA. Dengan adanya E-Learning ini, jumlah peserta pada tahun 2013 bertambah dua kali lipat dibandingkan dengan jumlah peserta tahun 2012^[18].

            Selain BCA Learning Center ini, upaya lain yang dilakukan oleh Bank Central Asia untuk meningkatkan kualitas Sumber Daya Manusianya adalah dengan melaksanakan Employee Engagement. Employee Engagement ini adalah aktivitas rutin yang dilakukan setiap tahunnya guna untuk meningkatkan rasa kepercayaan diri dan semangat kerja para karyawannya dalam menghadapi nasabah, sehingga dapat menghasilkan interaksi yang baik. Program ini mendapat respon yang tinggi dari para karyawan. Berdasarkan Gallup Polling Group, sebuah perusahaan yang memiliki konsetrasi pada polling, respon karyawan BCA terhadap program ini mencapai 98%^[18][19].

            Selain Employee Engagement, Bank Central Asia juga mengadakan program Work-Life Balance guna untuk mempererat hubungannya dengan para karyawan dan meningkatkan kepuasan karyawan yang bekerja di Bank Central Asia ini sehingga menghasilkan kinerja yang maksimal. Salah satu kegiatan dalam program ini adalah “Sehat Bersama BCA”, suatu aktivitas dimana setiap karyawan diajak untuk berolahraga bersama. Kegiatan lain dari program ini adalah dengan menyediakan fasilitas day care untuk mengurangi tingkat kestressan bagi para pekerja yang memiliki anak. Oleh karena program ini, keharmonisan hubungan industrial semakin terjaga^[18].   

III.3 Infrastruktur Teknologi Informasi

            Analisis lingkungan internal PT Bank Central Asia yang ketiga adalah Infrastruktur Teknologi Informasi. Teknologi Informasi merupakan motor penggerak layanan perbankan dan aktivitas perbankan di Bank Central Asia. Dengan semakin banyaknya karyawan yang bekerja di Bank Central Asia (rata-rata 20.000 karyawan baru per tahun berdasarkan Tabel 1) dan perkembangan jaringan internet (mobile banking), maka infrastruktur Teknologi Informasi di Bank Central Asia harus dikembangi dan menjadi kunci penting dalam menopang jalannya operasional. Salah satu upaya yang telah dilakukan oleh BCA adalah dengan membuat Disaster Recovery Data Center (DRC), dimana data center ini digunakan untuk menyimpan data-data yang secara tidak sengaja hilang atau crash, sehingga dapat di recovery/dikembalikan lagi datanya^[11].

            Pada Bank Central Asia juga telah diimplementasikan Service-Oriented IT Architecture atau disebut SOA. Melalui arsitektur ini, karyawan dapat memberikan respon yang lebih cepat dengan basis teknologi umum untuk memenuhi kebutuhan Bank yang terus berkembang^[20]. Selain arsitektur SOA ini, Bank Central Asia juga menggunakan dua data center dengan standar internasional serta dapat dioperasikan secara independen untuk memastikan keberlangsungan usaha jika terdapat gangguan pada salah satu data center. Investasi yang besar ini dikeluarkan oleh Bank Central Asia guna untuk mempertahankan kestabilan perusahaan dan meningkatkan kinerja perusahaan.

            Bank Central Asia juga menyediakan dokumentasi arsitektur/infrastruktur Teknologi Informasi secara online agar mudah diakses oleh karyawan, terutama karyawan yang berada pada divisi Teknologi Informasi/Sistem Informasi. Selain itu, BCA juga mengunggah setiap policy yang berhubungan dengan hardware ataupun software secara online (enterprise security policies) agar bisa dibaca, dipahami, disadarkan, dan dipatuhi oleh semua karyawan BCA. Alasan dibuatkan policy / kebijakan ini adalah karena kedisiplinan dijunjung tinggi di lingkungan internal BCA dikarenakan biaya perbaikan sistem akan menjadi jauh lebih mahal^[20].

III.4 Budaya Perusahaan (Corporate Culture)

            Analisis lingkungan internal PT Bank Central Asia yang keempat adalah Budaya Perusahaan. Budaya Perusahaan menurut Susanto A.B (1997:3)^[21] adalah suatu nilai-nilai yang menjadi pedoman sumber daya manusia untuk menghadapi permasalahan eksternal ataupun internal, sehingga masing-masing anggota perusahaan/organisasi memahami nilai-nilai yang ada dan bagaimana meraka harus bertindak atau berperilaku. Salah satu budaya PT Bank Central Asia adalah budaya whistleblowing atau disebut pengaduan pelanggaran. Untuk membentuk Tata Kelola Perusahaan yang baik, BCA mewajibkan kepada setiap karyawannya untuk melakukan budaya ini guna untuk memajukan perusahaan^[22]. Tindakan yang harap dilaporkan adalah tindakan fraud (penipuan/manipulasi), pelanggaran terhadap hukum, peraturan perusahaan, kode etik, dan benturan kepentingan yang terjadi di dalam BCA. Whistleblowing ini merupakan budaya komunikasi bagi pihak internal BCA. Segala jenis pengaduan harus didasari dengan itikad baik dan bukan merupakan suatu keluhan pribadi ataupun didasari kehendak buruk/fitnah^[23].

            Selain whistleblowing ini, lingkungan internal BCA juga menjunjung tinggi budaya integritas, yaitu jujur, tulus, dan lurus. Nasabah ingin memiliki Bank yang dapat dipercaya. Kepercayaan itu harus dibangun dari diri sendiri dahulu secara konsisten^[23]. Kerja sama tim (team work) juga menjadi salah satu budaya dari BCA, dimana setiap karyawan harus memiliki pertalian khas, komitmen, tata cara dan sinergi untuk mencapai satu tujuan.

 III.5 Kelemahan Bank Central Asia

              Meskipun lingkungan internal Bank Central Asia sudah baik, namun mereka masih memiliki beberapa kelemahan-kelamahan yang harus diperbaiki. Berikut adalah hasil analisis SWOT (Strength.Weakness.Opportunities.Threats) yang dilakukan oleh penulis terhadap kelemahan (W) yang dimiliki oleh Bank Central Asia:

• Terlalu memfokuskan diri kepada internet banking, sehingga cara tradisional diabaikan. Hal ini terlihat dari masih adanya nasabah Bank Central Asia yang datang langsung ke tempat fisik BCA, namun mereka tidak dilayani dengan cepat. Dari delapan counter yang dibuka, hanya lima counter saja yang dilayani. Apalagi jika nasabah datang pukul 12 atau 1 siang setelah makan siang, kerja teller BCA menjadi semakin pelan. Bahkan sampai dijuluki sebagai Bank Capek Antri^[24].
• Ruangan nasabah yang kurang besar. Tidak adanya keseimbangan antara besar ruangan dengan nomor antrian serta kecepatan pemanggilan nomor antrian. Sudah dari tahun 1999 sampai saat ini, hal ini belum diperhatikan oleh pihak BCA^[25].
• Rasa kurang peduli (cuek) teller kepada nasabah masih tinggi. Hal ini terbukti dari testimoni Hindun Mustikharima, seorang nasabah Bank Central Asia, yang ditulis langsung di kompas. Beliau mengatakan bahwa teller BCA tidak memperhatikan nomor antrian, mereka lebih mendahulukan nasabah yang terlihat kelelahan daripada nomor antrian^[26].

BAB IV

KESIMPULAN DAN SARAN

IV.1 Kesimpulan

            Lingkungan internal perusahaan dapat mempengaruhi kinerja dan kesuksesan suatu perusahaan. PT Bank Central Asia dapat mempertahankan perusahaannya sampai saat ini salah satu penyebabnya dikarenakan adanya lingkungan internal perusahaan yang baik dan profesional. Berikut adalah keempat bagian lingkungan internal PT Bank Central Asia yang sudah cukup baik, yaitu:

1.      Struktur Organisasi yang sudah tersusun dengan baik dan pembagian tugas juga sudah sesuai dengan kemampuan individu;

2.      Sumber Daya Manusia dapat dikelola dan dikontrol dengan baik. Dari karyawan yang lulusan SD sampai karyawan Pascasarjana;

3.      Infrastruktur Teknologi Informasi yang profesional dan inovatif, baik dari segi teknologinya ataupun sekuritasnya; dan

4.      Budaya Perusahaan (Corporate Culture) yang mendahulukan integritas, team work, dan juga whistleblowing menjadi salah satu competitive advantage yang dimiliki Bank Central Asia.

            Namun, selain keempat lingkungan internal di atas, Bank Central Asia juga memiliki kelemahan di lingkungan internalnya, yaitu:

•  Terlalu memfokuskan diri kepada internet banking, sehingga cara tradisional diabaikan;
• Ruangan nasabah yang kurang besar; dan
• Rasa kurang peduli (cuek) teller kepada nasabah masih tinggi.

IV.2 Saran

•  Pihak Bank Central Asia harus lebih sensitif terhadap waktu tunggu yang harus dialami nasabah untuk melakukan transaksi. Bukan berarti nasabah tidak dapat menggunakan internet banking, namun ada beberapa nasabah yang merasa lebih percaya untuk datang langsung menghadap teller daripada melalui internet.
• Supervisor Bank BCA cabang dapat mengawasi setiap teller yang bersikap “cuek” terhadap nasabah dan mencoba untuk memberikan pelajaran/training lebih untuk karyawan yang seperti ini.

BAB V

DAFTAR PUSTAKA

[1] Hoggson, N. F. (1926) Banking Through the Ages, New York, Dodd, Mead & Company

[2] Santosa, Ippho. (2007) Begini harusnya bisnis!: 5 kunci emas pengusaha spektakuler Indonesia, Jakarta, PT Elex Media Komputindo

[3] http://www.beritasatu.com/bank-dan-pembiayaan/189306-15-bank-terbaik-tahun-2014-versi-majalah-investor.html. Selasa, 10 Juni 2014. 20:45 WIB.

[4]http://www.idx.co.id/Home/ListedCompanies/CompanyProfile/tabid/89/KODE_Q/BBCA/language/en-US/Default.aspx. Rabu, 21 Januari 2014. 16:14 WIB.

[5] http://ycharts.com/companies/PBCRY/assets. Selasa, 20 Januari 2014. 20.00 WIB.

[6]http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2014/10/30/172857626/Kuarta.III.BCA.Bukukan.Laba.Bersih.Rp.12.2.Triliun. 30 Oktober 2014. 17:28 WIB.

[7] http://www.tempo.co/read/news/2002/02/26/0563890/Perjalanan-BCA-Sejak-1997. Selasa, 22 Februari 2002. 15:37 WIB.

[8] Dharma Setyawan, Salam. (2001). Otonomi daerah: dalam perspektif lingkungan, nilai, dan sumber daya. Yogyakarta, Djambatan.

[9] Anwar, Hadi. (2005). Prinsip Pengelolaan Sampel Lingkungan. Jakarta, PT Gramedia Pustaka Utama.

[10] Ahyari, Agus. (1991). Jurnal ekonomi dan bisnis Indonesia, Volumes 6-8. Yogyakarta, Fakultas Edkonomi Universitas Gadjah Mada.

[11] Sedarmayanti. (2003). Good governance (kepemerintahan yang baik) dalam rangka otonomi daerah: Membangun sistem manajemen kinerja guna meningkatkan produktivitas menuju good governance (kepemerintahan yang baik). Bandung, Mandar Maju.

[12] Husein, Umar. (2003). Business an Introduction. Jakarta, PT Gramedia Pustaka Utama.

[13] Suharyadi. (2007). Kewirausahaan. Jakarta, Salemba Empat.

[14] Gunawan, Widjaja. (2008). Risiko hukum sebagai direksi, komisaris & pemilik PT. Jakarta, Niaga Swadaya.

[15] http://www.bca.co.id/include/download/Struktur-Organisasi.pdf. 31 Desember 2013. 17:20 WIB.

[16] Gade, Muhammad. (2005). Teori Akuntansi. Jakarta, Almahira.

[17] http://www.bca.co.id/id/about/cari-tahu-tentang-bca/manajemen/manajemen_landing.jsp. 21 Januari 2015. 16:53 WIB.

[18] http://www.bca.co.id/include/download/laporan_tahunan2013/Sumber_Daya_Manusia.pdf. 31 Desember 2013. 17:20 WIB.

[19] Gallup, Alec. (2009). Gallup Poll: Public Opinion 2008. USA, Rowman & Littlefield Publishers.

[20] http://www.bca.co.id/include/download/laporan_tahunan2012/120-123.pdf. 31 Desember 2012. 15:20 WIB.

[21] A.B. Susanto. (2005). World Class Family Business. Jakarta, Quantum Bisnis & Manajemen.

[22] A.J. Brown. (2014). International Handbook on Whistleblowing Research. UK, Edward Elgar Publishing Limited.

[23] http://www.bca.co.id/include/download/indeks_id/VisiMisiB_211.pdf. 31 Desember 2013. 17:20 WIB.

[24] http://www.kompas.com/suratpembaca/read/35393. 25 September 2012. 08:30 WIB.

[25] http://www.kompas.com/suratpembaca/read/31169. 30 Maret 2012. 10:27 WIB.

[26] http://www.kompas.com/suratpembaca/readtanggapan/35892. 29 Oktober 2012. 14:32 WIB.